据美国商会估计，在中国，交通和分销成本占据了生产总成本的至少16%，而在许多发达国家，这一比例还不到4%。沃尔玛发现，自己在很大程度上担任了中国专业超市物流服务提供商的教练角色。“跟沃尔玛的合作的好处在于别的零售商是结果管理，它是过程管理。”成协物流总经理杨文华说。他的公司从2005年开始负责为其总仓送货，期间的经历不啻为一种管理再造。每个月，成协物流要交一系列的报表给沃尔玛，其中包括详细的成本、油料分析。一辆货车从广东到上海，其中经过江苏、浙江、上海的油是多少钱，沃尔玛都要求在报表中写明，以便它作成本分析。这是其他零售商根本不会涉及的细节管理，跟沃尔玛合作的结果是杨规范了自己整个公司的管理。因此，尽管沃尔玛的要求繁琐，又有“价格杀手”的名声在外，他们还是有10%的业务在为其服务。

    现在，沃尔玛正在各个区域里寻找类似成协物流这样的帮助它运送和中转货物的专业第三方物流服务提供商，比如，那些建在市中心的店需要第三方物流公司在城市附近为他们提供一些临时或长期的周转仓库。陈耀昌说沃尔玛即将和一个第三方冷链物流公司合作，以降低运营成本。对成协这样的公司来说，当所有的大零售商在中国以每年30%左右的数量快速增长时，正是他们扩张业务的大好时机。

    事实上，改善物流一直是沃尔玛节省成本里相当重要的一个环节，只是在中国，沃尔玛的做法和其他跨国零售商完全不同。在中国，除去沃尔玛外，几乎没有一家超市在使用物流总仓(配送中心)的战略。因为中国地域广阔，供应商分散，也没有家乐福这样头脑灵活的零售商们都责成供应商使用他们推荐的第三方物流公司送货到门店，唯独沃尔玛非要“多此一举”，让供应商把货送至自己在深圳和天津的总仓，再由配送中心送到各家门店。

    这种做法究竟是好是坏，目前众说纷纭。沃尔玛一向以办事一板一眼著称，它始终坚持中国物流策略与其全球一致，考虑到两个国家在具体情况上差异很大，这种坚持现在让不少物流界的人称沃尔玛为“死心眼”。在美国，沃尔玛的配送中心一般覆盖100多家零售店，辐射半径为320公里。在中国，因为地域广阔，总仓数量少，就会出现江浙地区的货物被拉到深圳总仓后再运回上海，北京货物在天津空跑一圈后再拉回北京的的货物“倒流”现象，这反而违反了高效率和低成本的物流原则，增加了费用，被看作沃尔玛的成本劣势之一。以至于利丰物流，一个承揽了麦德龙大部分生意的第三方物流公司的负责人摇头叹息说：“他们(沃尔玛)完全不懂在中国的玩法。”

    但无论如何，从理论上看，假如沃尔玛在中国的店面增至200家、300家，可供沃尔玛选择的送货方式中，中央配送体系仍是总费用少、管理容易、供应商方便的最优方案。因为中国的供应商多数集中于珠三角和长三角地区，沃尔玛目前正在浙江附近修建自己的第三个总仓，以求覆盖后者。它的物流部也不像传说中那么固执，会兼顾门店和供应商的需求，让一些区域供应商自己选择第三方物流服务商送货。

    尽管如此，沃尔玛善于讨价还价的天性还是在所有领域里充分地显露出来。一个物流服务提供商抱怨说：“他们把价格压得比任何一家都低。”??就像所有沃尔玛提供的机会一样，它们看上去诱惑人，却总是充满“陷阱”。