据世界时装网(fashion.icxo.com)报道：今年5月24日，也就是百丽国际在香港上市的第二天，红蜻蜓就召开了中层以上会议，董事长钱金波道出了自己最大的忧虑：“百丽一上市，我第一个感觉就是，它现在想买谁就买谁。如果百丽发出邀约，我可以拒绝，但是百丽买到和红蜻蜓差不多的男鞋品牌并非难事，那同样会让我很被动。”
几个月后，他的担忧成为现实。
5月23日高达670亿港元的总市值，使百丽国际一举成为当时港交所市值最大的内地零售类上市公司。5个月后，百丽国际以6亿港元将奥斯国际(香港)有限公司所拥有品牌“妙丽”收归旗下。这还只是百丽国际“并购秀”的序幕。11月11日，百丽与曾经占据“中国第一男鞋品牌”宝座的江苏森达签下重组协议，以16亿元人民币的大手笔收购森达集团旗下五家全资附属公司，正式进入男鞋市场。取意法语“美丽的女人”的百丽（BELLE）在“光棍节”这天，结束了此前一贯的女鞋品牌形象，开始在鞋类市场的全面出击。
按照招股说明书，百丽国际上市所募集的过百亿港元资金中的27%—31%将用于各项扩展计划，包括收购公司或与策略伙伴结成联盟。事实上，百丽策划的这一系列并购，一方面打的是“多品牌战略”的招式，另一方面，则是百丽最拿手的一招——扩大销售终端，实现快速扩张。
身为同行的深圳密丝罗妮鞋业品牌推广经理王巧红，曾用“速度”二字概括百丽特色，“尤其是开店的速度极快，而目前内地尚未有一家鞋企能在这方面赶超”。
的确，编织一张渠道网络，一直是百丽战略模式的传统。在其他上市企业把自己的鞋厂资产装入上市公司时，百丽往里装的是零售连锁店；当其他企业将募集来的资金投向生产，百丽则用于扩张网络。从1991年成立到1993年迈出零售之路的第一步，正是由于创始人邓耀看到了中国内地市场消费需求快速增长的态势，他坚信“渠道”和“品牌”才是在鞋业市场打出一片天的制胜法宝。随着1995年开始组建自己的品牌零售网络，百丽举着“向终端要速度”的大旗，一路向前。
在当时，内地零售业对外资及港澳台资还只是有限开放，但百丽通过与有共同经营理念的16家个体分销商签订独家分销协议，顺利扫清了这一阻碍。2001年底中国加入WTO之时，16家分销商就已在全国开设了600多家零售店。
截止到2006年12月底，百丽国际在中国内地150个城市及30个省份拥有并经营3828个零售点，另外在香港、澳门及美国还设有35个零售点。未来百丽还将会拿出大约24%—25%的筹资金额用于在内地开设新店。
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